directeur Luc Severijnen

Onze mensen houden nu hun eigen verhaal

Lean: alles draait om leren

Hoe vertaal je de ambitie om continu te verbeteren naar het dagelijkse gedrag van medewerkers en managers? Werk & Inkomen van de gemeente Rotterdam past hiervoor lean-methodes toe, zoals de ‘verbeter- en coachings-kata’. Aan de hand van acht vragen uit deze methodische verhaallijn vertelt directeur Luc Severijnen aan Trots op je Vak hoe Rotterdam te werk gaat en ervoor staat.

 

1. WAT IS JE UITDAGING?

“Onze doelen bij Werk & Inkomen zijn een betere dienstverlening, meer efficiency en meer blijdschap bij de medewerker. Hoe kunnen we onze toegevoegde waarde voor werkzoekenden, werkenden en werkgevers verder verhogen? In de wereld van nu, waar kennis van vandaag morgen verouderd is, gaat het vooral om je leervermogen, individueel en collectief. Dat bepaalt of je succesvol bent.

Lean management biedt onze organisatie concrete methodes om alle medewerkers met elkaar aan het leren te krijgen. Voor de invoering van de lean-filosofie heb je wel meerjarig uithoudingsvermogen nodig. Dat is een van de redenen waarom het alleen echt lukt met volledige steun en betrokkenheid van de leiding van de organisatie.”

2. WAAROM IS DIT BELANGRIJK?

“Als overheid moeten we ons snel aanpassen als we de verwachtingen en wensen van burgers en bestuurders waar willen maken. Maar wendbaarheid is precies waar overheden in het algemeen niet goed in zijn. Bij de traditionele werkwijze praten we heel lang over een nieuwe aanpak om uiteindelijk tot een goed gedocumenteerde oplossing te komen. Vaak is die oplossing dan alweer verouderd. Of we nemen een crisisbesluit om een brandje te blussen en doen er vervolgens heel lang over om de nieuwe aanpak ingevoerd te krijgen.

Voor mij als leidinggevende is de lean-werkwijze veel leuker dan de traditionele aanpak. Vroeger moest ik eerst een paar honderd man overtuigen om vervolgens te controleren of iedereen doet wat er afgesproken is. Als manager was ik vooral bezig met audits, controle en disciplinering. Mijn uitgangspunt was: als ik een slim verhaal op de juiste manier vertel, komt alles goed want dan snapt iedereen het.

 

‘Als jij een beter idee hebt, graag!’

 

Het is veel mooier om mensen de ruimte te geven om zelf uit te proberen en te ontdekken. Als jij een beter idee hebt, graag! Mensen houden nu hun éigen verhaal. Omdat we het vakmanschap gebruiken van de medewerkers, levert dat enorm veel energie op.

Een goed voorbeeld is een team dat kampte met achterstanden en aanvragen die door de doorlooptijd liepen. Ze besloten om de dossiers die bijna te laat waren, te voorzien van een rode sticker. Zo waren ze goed zichtbaar in de stapel in de kast; de collega die er de laatste hand aan moest leggen, kon ze er meteen uitpikken. Verbeterideeën hoeven helemaal niet groots en meeslepend te zijn. Juist eenvoudige verbeteringen die medewerkers zelf kunnen uitvoeren, kunnen het verschil maken.”

3. WAT HEB JE OP DE KORTE TERMIJN BEREIKT?

“We begonnen met lean toen we een grote crisis hadden in onze dienstverlening. De telefoons werden niet opgenomen, klachten werden te laat behandeld en duizenden aanvragen werden na de termijn afgehandeld. Het was een zootje. Ik had kunnen kiezen voor een projectleider en een plan van aanpak, maar dat heb ik deze keer niet gedaan.

Elke week belegde ik een uur met de vier betrokken managers en elke week heb ik hen alleen de kata-vragen gesteld: Wat heb je deze week gedaan? Wat was het resultaat? Wat heb je ervan geleerd? En wat ga je volgende week doen? Tot mijn stomme verbazing kregen we in een paar maanden tijd alle dienstverlening weer op orde. We hebben nu concrete doelen om het doorlooppercentage van de aanvragen verder te verkorten en het aantal bezwaren en gegronde klachten te verminderen.”

4. HOE STAAN JULLIE ER NU VOOR?

“Het duurde driekwart jaar voordat het managementteam zover was om lean als leidende sturingsfilosofie te omarmen. We hebben nu elf zogenaamde kata-mentoren: collega’s die de teammanagers helpen om de lean-werkwijze eigen te maken.
Lean is een ontdekkingstocht die nooit meer eindigt. Toyota (de bedenker van lean, red.) doet dit al meer dan veertig jaar en zegt halverwege te zijn in het echt begrijpen van dit alles. Ik ben zelf ook voortdurend aan het bijleren. En ik ontdek steeds meer.”

5. WELKE OBSTAKELS HEB JE ONLANGS WEGGEWERKT?

“Het eerste wat mensen roepen over lean is dat ze er helemaal geen tijd voor hebben. Dat is de eerste hobbel die een organisatie moet nemen. Er wordt weleens gezegd dat 80 procent van onze tijdsbesteding eigenlijk verspilling is. Als je daar nooit aandacht aan geeft, houd je het dus altijd te druk.

De toekenning van bijzondere bijstand kost alles bij elkaar tweeënhalf uur, maar onze doorlooptijd is acht weken. Als je bij de slager een halve kilo gehakt bestelt, zou je het niet accepteren als hij daar dagen over zou doen. Gehakt kopen is een lean proces: de slager weegt een halve kilo af, je betaalt en gaat weg met je pakketje vlees. Daar streven wij ook naar. Dat betekent dat medewerkers leren zien dat het uiteindelijk gaat om het verhogen van de toegevoegde waarde, in dit geval een goede en snellere beslissing op je aanvraag voor bijzondere bijstand.”

‘Als je bij de slager een halve kilo gehakt bestelt, zou je het niet accepteren als hij daar dagen over zou doen’

 

6. WELKE LESSEN HEB JE GELEERD?

“Bij de start van lean moet je goed bepalen wat je wilt bereiken. De manager is een coach voor het leerproces en geeft richting. Dat is nodig, want bij verbeteringen kun je duizenden kanten op. Door het gezamenlijke doel te bepalen, kun je gericht gaan verbeteren. Kleine stappen werken uiteindelijk sneller dan een grote reorganisatie. De ‘grote slag’ bestaat in mijn ogen helemaal niet.

Lean werd in het verleden vaak ingezet om verspilling in een organisatie weg te snijden en vervolgens het aantal medewerkers te verminderen. Daar werden werknemers natuurlijk niet echt enthousiast van. Na een paar maanden deed iedereen het weer op de oude manier. Als wij de verspilling aanpakken en daardoor meer lucht krijgen, gebruiken we die extra capaciteit het liefst om nog meer verbeteringen door te voeren. Zo werken we aan betere dienstverlening én meer tevreden medewerkers.”

7. MET WELK OBSTAKEL BEN JE NU BEZIG?

“Onze klanttevredenheid is gestegen, maar moet nog verder omhoog. Of je het nu wilt of niet, er worden altijd fouten gemaakt. Door lean zijn we daar open over. We overladen mensen met complimenten na een mislukt experiment. Daarmee belonen we dat zij het onbekende uitproberen.

Als je van fouten wil leren, moet je het als organisatie echt zelf doen. Je leert niet als je een bureau inhuurt. En het werkt ook niet als je alleen maar zegt dat je ‘je houdt aan de bedoeling’ of dat je ‘klantgericht werkt’. Dat zijn mooie maar helaas ook vage kreten. De lean-methode geeft een concrete aanpak en dat spreekt mij bijzonder aan.”

8. WAT IS JE EERSTVOLGENDE ACTIE EN WAT VERWACHT JE DAARVAN?

“Wij streven naar een zelfredzame stad waar meer Rotterdammers de regie over hun leven voeren. Wat Rotterdammers daarbij van ons verwachten is eigenlijk niet zo moeilijk; de klant wil vooral een helder antwoord en liefst een beetje sneller. Het vraagt geduld en uithoudingsvermogen om lean te leren werken. Maar als je erop vertrouwt dat de ander het zelf gaat leren en begrijpen, dan is dat zoveel effectiever dan wanneer ik vertel wat hij moet snappen. Het zit allemaal in de lean-filosofie: je moet het leren zien. Maar het is zoals Johan Cruijff al zei: je gaat het pas zien als je het doorhebt.”

Tekst: Sigrid van Iersel
Foto: De Beeldredaktie

Lean in Rotterdam

Bij Werk & Inkomen in Rotterdam verbinden medewerkers de visie en uitdagingen op de lange termijn met concrete verbeterstappen in het hier en nu. Uitvoerende teams, MT en directie vertellen elkaar waar ze nu staan en zeggen vervolgens: laten we dit proberen omdat we er dat van verwachten.

Ze gebruiken een aantal lean-instrumenten, zoals weekstarts met zogenaamde teamborden waar elke week de resultaten worden gedeeld en kleine verbetersuggesties worden besproken. Daarnaast werken samengestelde teams met gerichte verbeteropdrachten.

Wil je hier meer over weten, lees dan het boek ‘Toyota Kata’ van Mike Rother, in een vertaling van Emiel van Est. Voor directeur Luc Severijnen was dit boek de eyeopener die lean toegankelijk en hanteerbaar heeft gemaakt.

Zelf leren

In Rotterdam spreken ze liever over zelflerende dan over zelfsturende teams. De teams kiezen namelijk niet zelf hun richting; het is juist belangrijk om een helder, gezamenlijk vastgesteld doel te hebben. Een belangrijke taak voor het management blijft dan ook: het aangeven van de verbeterrichting en prioritering zodat focus ontstaat.

Talent centraal

De grootste verspilling in organisaties is het onbenut laten van de talenten, kennis en kunde van medewerkers. Daarom staan de talenten van de medewerkers in Rotterdam centraal. Andere veelvoorkomende verspillingen zijn: slechte overdrachten, onzinnige controles en wachttijd die ontstaat omdat er in organisaties vaak gekozen wordt voor bronefficiëntie in plaats van zogenaamde flowefficiëntie.

 

Deel dit artikel!

Wellicht vind je dit ook interessant:

Vroeger praatten we over elkaar, nu met elkaar Uitgangspunt is het doel van de wet en niet de letter. ‘Bizar dat we het ooit anders deden.'
70:20:10-leren in de Amsterdamse praktijk Wil je weten wat waardevol is voor klant en stad, dan moet je op de werkvloer zijn.
Het kan altijd beter Drie stappen vooruit en twee terug. Als lerende organisatie is Werkplein Drentsche Aa altijd in beweging.
07//2016

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

code

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

07//2016