urlings-01

Onderschat niet wat medewerkers in huis hebben

Den Haag verbetert door de ogen van de klant

Serge Urlings, plaatsvervangend directeur Inkomen, Participatie en voorzieningen Den Haag, ontdoet zich het liefst van het etiket lean. Het leidt af van de bedoeling: een betere dienstverlening aan de burgers. Urlings’ belangrijkste tip: ‘Ga niet voor de korte klap, maar laat het echt iets van de mensen worden.’

 

DE GEMEENTE DEN HAAG BEGON EEN PAAR JAAR GELEDEN MET LEAN. HOE HEBBEN JULLIE DAT AANGEPAKT?

“Onze dienst heeft eigen organisatieadviseurs die gecertificeerd zijn om lean in te burgeren in de organisatie. Ze bekijken hoe de afdeling ervoor staat op het gebied van leiderschap, bestuur, gedrag en proces. Verder hebben we samen met hen in kaart gebracht wat de burger tegenkomt vanaf het allereerste moment dat hij via internet informatie zoekt tot en met alle contactmomenten die hij daarna met ons heeft. Hoe komt dit op de klant over? Moet hij meerdere keren hetzelfde invullen? Is die doorlooptijd wel nodig? Zo hebben we een hoop overbodige opsmuk overboord geworpen en onze processen verbeterd.”

WAT IS DE GROOTSTE VALKUIL BIJ LEAN?

“De eerste keer levert zo’n aanpak een grote oogst op van mogelijke verbeteringen. Je kunt snel resultaten boeken en vrolijk gebak uitdelen. Maar het blijft vaak bij een eenmalige actie om verspilling uit de organisatie te halen. Het is een stuk moeilijker om lean te verankeren in de manier van werken. Als de aanjagende projectleider of de adviseurs weg zijn, zakt het helemaal in.

De dagstart (zie kader) en andere instrumenten uit de gereedschapskist van lean worden vaak tot doel verheven. In mijn visie is lean juist een andere manier van denken en kijken om de dienstverlening echt te verbeteren. In die andere manier van kijken zit de echte uitdaging. De eerstelijns leidinggevenden hebben een belangrijke rol om dat te laten beklijven.”

 

‘Je kunt snel resultaten boeken en vrolijk gebak uitdelen, maar de kunst is om lean te verankeren’

 

WAT WAS JULLIE VOLGENDE STAP?

“Wij zijn inmiddels meer geïnspireerd door het boek ‘Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling’ van Wouter ’t Hart dan door lean. Dat betekent dat we voortdurend kijken naar het klantperspectief en welke toegevoegde waarde wij hebben. Hoe ziet de interactie tussen de medewerker en de klant eruit en hoe richt je dat dan in? ‘Terug naar de bedoeling’ doet wat ons betreft nog meer een beroep op de medewerker om de ruimte te nemen voor eigen oplossingen. Diverse teams proberen dit nu in pilots uit.”

WAT VOOR SOORT LEIDERSCHAP HOORT DAARBIJ?

“Bij lean bedenken medewerkers zelf oplossingen en krijgen ze de ruimte om die oplossingen uit te voeren. Als leider moet je de drang weerstaan om snel in te grijpen. Dat vraagt veel geduld en vertrouwen. Het is net als bij een gesprek waarin ineens een stilte valt. Als je die spanning durft te laten bestaan en niets zegt, pakt de ander vanzelf het gesprek weer op.

Het is ook belangrijk hoe je als leider de gewenste opbrengsten definieert. Als je allereerst euro’s wil besparen in je organisatie, heb je een goede kans dat je je targets haalt. Je gaat eraan trekken en sleuren, dus dat gaat wel lukken. Maar dan wordt het niet iets van de mensen zelf. Ga daarom niet voor de korte klap, maar laat mensen vooral zélf de stappen zetten. Dat doe je door successen te vieren en mensen daarvoor een podium te geven. En geef ook ruimte om iets te laten mislukken. Daar leer je van.”

WAT LEVERT HET OP ALS MEDEWERKERS ZELF MOGEN BESLISSEN?

“We mogen nooit onderschatten wat mensen op de werkvloer in huis hebben om verbeteringen aan te brengen. Bij Toyota, waar lean vandaan komt, mag iedere medewerker de lopende band stilleggen als hij dat nodig vindt. Iedereen weet daar heel goed dat stillegging erg veel geld kost, dus van een medewerker wordt verwacht dat hij dat besluit niet zomaar neemt. Dat werkt uitstekend.

Het gaat om de balans. Als je een medewerker te strak aanstuurt, maak je onvoldoende gebruik van zijn vakmanschap. Maar je kunt ook niet iedereen laten doen waar hij zelf zin in heeft.”

HOE GEEF JE MEDEWERKERS DE RUIMTE IN EEN ORGANISATIE DIE OOK VEEL REGELS KENT?

“We verwachten van onze medewerkers dat ze hun beslissingen kunnen uitleggen. We willen immers geen willekeur. Daarom is het belangrijk om beslissingen over maatwerk met elkaar te delen en te bespreken hoe je hier effectief mee omgaat. Dat vraagt ook wat van leidinggevenden. Want als een medewerker gemotiveerd afwijkt van de routine, moet je ook als leidinggevende bereid zijn om voor die beslissing te gaan staan. Leg uit waarom in het ene geval een aanvraag wel wordt toegekend en in het andere geval niet.”

WELKE TIP HEB JE VOOR ANDERE SOCIALE DIENSTEN DIE LEAN WILLEN INVOEREN?

“Als je roept dat je lean gaat werken en de verspilling gaat wegsnijden, lijkt het al snel een afrekening met het verleden. Kennelijk was de oude werkwijze helemaal verkeerd en moet nu alles anders. Het suggereert ook dat er nu helemaal geen oog voor verbetering is. Het is handiger om voorbeelden te geven van succesvolle verbeteringen die nu al doorgevoerd worden. Onderzoek samen hoe je die kunt uitbreiden en versterken. Daarmee sla je een heel andere toon aan die veel meer energie oplevert. Bovendien wordt ook concreter wat de gewenste verandering is.

Houd vooral geen technisch verhaal waarin te veel over de lean-instrumenten gesproken wordt. Ik zou het woord lean het liefst helemaal vermijden. Zo’n label leidt alleen maar af. Vertel liever het verhaal vanuit het perspectief van de klant en de dienstverlening. Want daar ligt de betrokkenheid en energie van een medewerker van een sociale dienst.”

Tekst: Sigrid van Iersel
Foto: De Beeldredaktie

Lean in Den Haag

De gemeente Den Haag gebruikt een aantal instrumenten van lean, zoals de dagstart. Diverse afdelingen komen aan het begin van de dag maximaal een kwartier samen om met elkaar te praten over knelpunten en resultaten. Deze korte interactie bij de flipover zorgt voor een gezamenlijke focus. Iedereen weet waar de aandacht naar uitgaat en wat mogelijke verbeteringen zijn in de dagelijkse werkzaamheden. Verder gebruikt Den Haag Kaizen (een techniek om continu processen te verbeteren) om tot een goede probleemdefinitie te komen. Plaatsvervangend directeur Serge Urlings: “Het is een mooie manier om alle relevante partijen aan tafel te krijgen en onze toegevoegde waarde te bepalen.” 

 

Deel dit artikel!

Wellicht vind je dit ook interessant:

Vroeger praatten we over elkaar, nu met elkaar Uitgangspunt is het doel van de wet en niet de letter. ‘Bizar dat we het ooit anders deden.'
70:20:10-leren in de Amsterdamse praktijk Wil je weten wat waardevol is voor klant en stad, dan moet je op de werkvloer zijn.
Het kan altijd beter Drie stappen vooruit en twee terug. Als lerende organisatie is Werkplein Drentsche Aa altijd in beweging.
07//2016

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

code

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

07//2016