Groepsgesprek over lean en vakmanschap

Je kunt alles oplossen als je het behapbaar maakt

Groepsgesprek over lean en vakmanschap

Doen wat de bedoeling is, het klinkt zo logisch. Maar hoe zorg je dat mensen echt geholpen worden en hoe houd je tegelijkertijd rekening met wetten, regels en de wensen van de politiek? Femke Bennenbroek, Diederik Rademaker en Eline Vogler gaan met elkaar in gesprek over lean en vakmanschap in de praktijk.

 

Voorbeeldgedrag. Dat woord komt vaak voorbij in het gesprek over lean. Als je wilt innoveren, moet je zelf ook het vernieuwende gedrag vertonen. Daarom besloten Eline Vogler en haar collega’s niet de geijkte presentatie te geven over de nieuwe fusie-organisatie Avres, maar met de raadsleden van de aangesloten gemeenten in gesprek te gaan. “We vertelden dat we benieuwd waren naar onze verbeterpunten”, vertelt Eline. “We stelden ons dus kwetsbaar op. Dat deden we aan de hand van een voorbeeld: ‘Ellen’ zit in de schulden. Wat kunnen we vernieuwen om haar daadwerkelijk te helpen?”

Diederik Rademaker (BvK) en Femke Bennenbroek (ZINZIZ) luisteren aandachtig. Eline: “We kregen direct een ander gesprek met de raadsleden. We kwamen niet om over incidenten te praten en onszelf te verdedigen, maar gingen de interactie aan om tot innovatie te komen.”

Femke: “Zo kun je dus sámen onderzoeken hoe je Ellen het beste helpt.”
Eline: “Ja, dat werkte goed. We kregen meteen een goede tip, want een raadslid vroeg of Ellen ons telefoonnummer had. ‘Ja natuurlijk, we hebben toch een website’, was onze eerste reactie. Die website is nog niet klaar en bevatte alleen de hoognodige informatie. Inmiddels staat het telefoonnummer erop, maar het zette ons wel aan het denken. Hoe kunnen we onze website nog klantgerichter maken? We kunnen wel zorgen dat we ons jaarplan gereed hebben, maar het is minstens zo belangrijk dat Ellen ons kan bereiken. En dat ze ons vertrouwt.”

Begin bij het eerste obstakel

In dit groepsgesprek over lean gebruiken de deelnemers die term nauwelijks. “Ik vind het vooral mooi dat we het nu over de impact van vakmanschap op de lange termijn hebben”, zegt Femke. “En niet alleen over een snelle actie, gericht op de korte termijn. Je bent niet lean bezig als je alle managers even op cursus stuurt.”
Lean is a way of life, voor de hele organisatie”, beaamt Diederik. “We werken volgens de leanfilosofie aan het eerste obstakel dat we tegenkomen bij de uitvoering van ons werk en bekijken daarna opnieuw wat het volgende obstakel is om op te lossen. Het leuke is dat het vak van klantmanagers precies zo in elkaar steekt. Ze kijken bij hun klanten wat het eerste obstakel is en ondersteunen in de oplossing.”

 

‘Lean gaat over de lange termijn en de hele organisatie. Je bent er niet als je alle managers even op cursus stuurt’

 

Voorbeeldgedrag is cruciaal

Moeten leidinggevenden hun mensen gewoon hun werk laten doen? Of is er meer nodig?, wil Marcel weten. “Het is een afweging tussen de tent draaiende houden en innoveren. Managers zijn er om het juiste moment voor innovatie te kiezen”, zegt Eline.
Diederik: “De methodiek van zelfsturing wordt vaak verkeerd ingezet: ga maar zelf zwemmen…”

Femke: “Voorbeeldgedrag van managers is cruciaal. Doen wat je zegt, daar draait het om. Als je op de lange termijn resultaten wil boeken, moet je het als manager niet voortdurend over doelen op de korte termijn hebben. Ook hebben medewerkers richting en kaders nodig. De raarste bruiloft die ik ooit meegemaakt heb, was een bruiloft zonder ceremoniemeester. Niemand kende de ‘spelregels’. Honderd gasten hadden trek, maar niemand wist of hij aan het buffet mocht beginnen of het bruidspaar en de familie daarin voor moest laten gaan. Omdat niemand de leiding nam, viel het helemaal stil.”

 

‘Als niemand de leiding neemt, valt het helemaal stil’

 

Doen in plaats van praten

Hoe spreek je als organisatie het lerend vermogen van medewerkers aan?, vervolgt Marcel. Dat blijkt niet gemakkelijk...
Eline: “Als het over verandering gaat, zeggen mensen: wat deed ik dan niet goed? Innovatie vinden ze leuk en aardig, maar ondertussen zitten hun klanten aan de balie te wachten. Maar ik zeg: ik zie dat je drie uur per dag bezig bent met administratie. Dat vind ik jammer, want je bent het vak in gegaan om met mensen te werken. Procesinnovatie is alleen mogelijk als je interesse hebt in je collega’s en respect hebt voor al hun harde werk. We weten hier allemaal uit ervaring dat een theorie niet werkt zonder draagvlak te creëren.”

Femke
: “Draagvlak krijg je vooral door doen in plaats van praten. Dan ervaren mensen zelf dat een andere aanpak hun iets waardevols brengt. Dat betekent dus dat je je verdiept in wat de klantmanagers belangrijk vinden en dat koppelt aan vakmanschap. Daarmee wordt het voor klantmanagers ook interessanter en overzichtelijker. Net zoals je bij klanten doet: als je je niet in de klanten verdiept, bereik je bij hen ook geen gedragsverandering.”
Diederik: “Niet iedereen zit in dezelfde fase, daar moet je ook op inspelen. Je krijgt niet iedereen op dezelfde manier mee. Als procesmedewerker ben ik ook ambassadeur om mensen enthousiast te maken.”

Eline: “Pak ook je moment. Als je ineens overspoeld wordt door aanvragen van een bepaalde doelgroep, dan móet je je proces wel zo efficiënt mogelijk inrichten. In plaats van een week bleken we het in één dag te kunnen.”

Hou het behapbaar

“Als je op zoek gaat naar problemen in je organisatie, raak je er gemakkelijk door overspoeld. Dan wordt het pompen of verzuipen. Herkennen jullie dat?”, vraagt Marcel.
Femke: “Ja, dan loop je het risico dat het een klaaguurtje wordt en dat de professionals elkaar in een negatieve spiraal brengen. Geef aandacht aan en maak ruimte voor de frustraties van professionals en leid die discussie vervolgens naar het samen bedenken van oplossingen.”
Diederik: “Je kunt alles oplossen als je het klein en behapbaar maakt. Ik vraag elke week aan mijn team wat hun leerervaring van die week is. Ze staan daardoor uit zichzelf stil bij de vraag hoe ze zichzelf kunnen verbeteren.”

Lean en vakmanschap

Marcel: “Wat betekent lean nu voor de ontwikkeling van vakmanschap?
Eline: “Door lean wordt het werk van klantmanagers als een echt vak gezien. Daar ben ik blij mee. Steeds meer beseffen we dat het niet zo simpel is wat we van klantmanagers vragen.”
Femke: “Het wordt als klantmanager steeds belangrijker om effectief om te kunnen gaan met veranderingen. Veranderingen zijn een gegeven: In deze branche zal het nooit stabiel zijn. Om met die veranderingen om te kunnen gaan, moet je blijven leren.”

Zorg voor een veilige omgeving

Leren betekent ook dat je jezelf kwetsbaar op moet stellen. Eline heeft nog een ander voorbeeld dan het eerder genoemde gesprek met de raadsleden. “Mijn tante legde me een onbegrijpelijke brief voor van de sociale dienst. Bleek dat ik die brief zelf geschreven had… De brief was op die manier opgesteld met het idee het ‘bedrijfsrisico’ zo klein mogelijk te maken. Maar de klant denkt: wat kan ik ermee?”

Femke: “Inderdaad, want hoe vaak sta je nou voor de rechter? Misschien een enkele keer per jaar. Maar ondertussen krijgen alle klanten een onbegrijpelijke brief. Dat vraagt iets van het management. De ruimte om zelf afwijkende beslissingen te nemen kan erg onveilig zijn. Als de manager de benodigde veiligheid niet creëert, grijpen medewerkers terug op de bekende regels.”

Diederik: “Klantmanagers zullen bewuster een rol moeten pakken in het continu verbeteren. Zij zijn de deskundigen op de inhoud. Een noodzakelijke procesverbetering kun je nooit doorvoeren zonder de klantmanagers zelf. Daar hebben klantmanagers dan wel tijd, ruimte en ruggensteun voor nodig van hun management.”

Het gouden gebied

“Ik vind het jammer als mensen geen gebruikmaken van hun opleidingsbudget”, merkt Eline tot slot op. “Maar leren is ook: het morgen iets beter doen dan vandaag. Als we ruimte bieden voor maatwerk en individualisering, kunnen collega’s dat ervaren als een grijs en onbekend gebied. Terwijl juist dat grijze gebied een gouden kans is om maatwerk te leveren om de juiste dienstverlening te bieden. Maar dan moeten collega’s dat wel ervaren als een gouden kans, anders vinden ze die ruimte alleen lastig.”

Femke: “Laat het ook aan de medewerkers over om fouten te herstellen, want dan is het lerend vermogen het grootst; groter dan wanneer jij dat als manager gaat doen.”
Diederik: “Dat vraagt om een coachende manier van leidinggeven.”
Eline: “Precies. Dat is weer dat voorbeeldgedrag. En door medewerkers zelf te laten leren, maak je eveneens van het grijze gebied een gouden gebied.”

Tekst: Sigrid van Iersel
Foto’s: De Beeldredaktie

 

 

Eline Vogler (links) en Femke Bennenbroek: ‘Verdiep je eerst in wat klantmanagers belangrijk vinden.’

Wie is wie?

Femke Bennenbroek is directeur van ZINZIZ, strategisch adviseur en trainer. Ze begeleidt professionals van sociale diensten bij het makkelijker, leuker en zinvoller maken van hun werk. Zelfsturing, vakmanschap en methodisch handelen zijn daarbij vaste thema’s.

Diederik Rademaker is procesmedewerker bij het Cluster Werk en Inkomen Rotterdam, waar lean breed omarmd is. Daarnaast is hij bestuurslid van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers (BvK). Hij richt zich vooral op strategische kwesties.

Eline Vogler is procesinrichter bij Avres, de fusieorganisatie van sw-bedrijf De Avelingen Groep en RSD Alblasserwaard/Vijfheerenlanden (standplaats Gorinchem). Bij de nieuwe organisatie heeft ze een belangrijke rol in innovatie en ontwikkeling.

Gespreksleider Marcel van Druenen is programmamanager Vakmanschap bij Divosa.

 

Deel dit artikel!

Wellicht vind je dit ook interessant:

Vroeger praatten we over elkaar, nu met elkaar Uitgangspunt is het doel van de wet en niet de letter. ‘Bizar dat we het ooit anders deden.'
70:20:10-leren in de Amsterdamse praktijk Wil je weten wat waardevol is voor klant en stad, dan moet je op de werkvloer zijn.
Het kan altijd beter Drie stappen vooruit en twee terug. Als lerende organisatie is Werkplein Drentsche Aa altijd in beweging.
07//2016

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

code

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

07//2016