Het MT heeft er intern geen groot verhaal van gemaakt


‘Het MT heeft er intern geen groot verhaal van gemaakt’

Medewerker Annelies van Dorsselaer over de extreme weerstand in Den Helder

Annelies van Dorsselaer werkt sinds 2011 bij de gemeente Den Helder, aanvankelijk als consulent Participatie, sinds april 2017 als kwaliteitsmedewerker. Zij maakte het veranderproces van begin tot eind mee. Hoe kijkt ze er op terug? ‘Soms dacht ik: praat eens wat meer, laat je emoties eens wat meer zien. Achteraf begrijp ik hun aanpak beter.’

 

Als kwaliteitsmedewerker is Annelies belast met de toetsing en stroomlijning van werkprocessen, klantvriendelijkheid en efficiency. Daarnaast heeft ze een adviserende en coachende taak. “Dat laatste is nieuw; voorheen was deze functie helemaal toegespitst op een-op-een toetsing, het beoordelen of medewerkers rechtmatig gehandeld hebben. Maar in het veranderproces is de functie veel breder geworden. We zijn nu ook bezig met coaching, begeleiding en het beste halen uit de mensen. Een stuk leuker.”

‘Wat het doel was, daar hoorde je nooit iets over; je kwam, deed je werk en ging naar huis’

JIJ HEBT HET HELE VERANDERPROCES MEEGEMAAKT. HOE ZAG HET ER DAARVOOR UIT?

“Voor het veranderproces keken we eigenlijk alleen maar naar rechtmatigheid: heeft iemand recht op een uitkering en doet hij wat hij moet doen? Aan doelmatigheid deden we weinig of niets vanwege de omvang van de caseload en een gebrek aan opleiding. Je zorgde dat je caseload op orde was en dat was het. Volgens welke visie er werd gewerkt, welke lijnen er werden gevolgd en wat het doel was, daar hoorde je nooit iets over. Je kwam, deed je werk en ging naar huis.”

MET DE KOMST VAN HET NIEUWE MT IN 2015 WERDEN ER STRAKKE LIJNEN UITGEZET, VEEL MEER GERICHT OP DOELMATIGHEID. DAT RIEP WEERSTAND OP.

“Die was er zeker! Als je jarenlang geen duidelijke richtlijnen hebt gehad en steeds je eigen boontjes hebt gedopt, is het heel lastig ineens vertrouwen te geven aan nieuwe mensen die heel veel van je vragen en zelfs jouw competentie ter discussie stellen. De weerstand was groot en bracht grote onrust met zich mee. Voor een aantal mensen ging het te snel, waardoor ze onzeker werden. Ze zagen verbanden die er helemaal niet waren en zo ontstonden er complottheorieën waarin de nieuwe leiding de gebeten hond was. Er kwamen nare artikelen in de krant over hun schrikbewind. Dat er ook beschuldigingen waren van bedreiging en seksuele intimidatie, heb ik gemist. Daar schrok ik van.”

‘We zijn het niet gewend elkaar aan te spreken, houden het gezellig; we willen dat veranderen, maar dat gaat langzaam’

BIJZONDER DAT JIJ DAAR NIETS VAN HEBT GEMERKT.

“Ik denk dat dat komt doordat het MT er intern geen groot verhaal van heeft gemaakt, de conflicten klein heeft gehouden. Ze lieten zich niet verleiden in de clinch te gaan. Ze hielden vast aan hun plan en benaderden het heel zakelijk. Zo bleef de rest van de organisatie rustig. Wel knap van hen dat ze dat voor elkaar hebben gekregen. Soms vond ik het weleens wat ver gaan en dacht ik: praat eens wat meer, laat je emoties eens wat meer zien, kom uit je ivoren toren. Achteraf begrijp ik hun aanpak beter.”

EEN KENMERK VAN EEN VERWAARLOOSDE ORGANISATIE IS EEN ZEER INFORMELE SFEER WAARIN MENSEN ELKAAR NIET DURVEN AANSPREKEN. HOE WAS DAT IN DEN HELDER?

“Dat is herkenbaar. We zijn het niet gewend elkaar aan te spreken, houden het gezellig. We willen dat veranderen, maar dat gaat langzaam. Zolang we elkaar open en eerlijk benaderen, moet dat lukken. Ook is er nog steeds een sterke neiging om de verantwoordelijkheid elders te leggen en niet als eerste naar je eigen verantwoordelijkheid te kijken. Ook dat gaat langzaam, wat ook te maken heeft met het feit dat we veel junior-medewerkers hebben. Die kun je nog niet de verantwoordelijkheid van een senior geven. Die houden we in de luwte, om hen de ruimte te geven in dit moeilijke vak te groeien. Dat kost tijd.”

HOE STOND JIJ TEGENOVER HET VERANDERPROCES?

“Als voormalig commercieel medewerker houd ik wel van helderheid: wat verwacht je van mij, wat mag ik van jou verwachten? Teamleider Marco Webeling wilde meer uitstroom realiseren en daar op sturen. Dat was nooit eerder gedaan. Voorheen was tien man uitstroom per jaar zo’n beetje de opbrengst – op een klantenbestand van achttienhonderd mensen. Dat moest beter. Ook wilde Marco een betere taakverdeling, wie doet wat? En hij keek naar de competenties van mensen: past jouw taak eigenlijk wel bij jou? Ik vond dat een goede zaak. Eerder werd daar nooit naar gekeken. Je zat hier gewoon en je deed je werk.”

JULLIE KREGEN OOK OPLEIDINGEN AANGEBODEN.

“Ja, we mochten zelf het opleidingsbureau kiezen, waarna met iedere individuele medewerker een opleidingstraject op maat werd afgesproken: iedereen dezelfde basiscursus met aanvullende modules naar eigen behoefte. Ik was wel verrast dat er ineens budget voor was, want alle voorgaande jaren was dat er niet. Overigens was niet iedereen zo blij, want voor een aantal mensen was de basiscursus een herhaling van wat ze al wisten. Met de grote werkdruk die er is, hadden ze daar moeite mee.”

EN ER KWAMEN NIEUWE MENSEN.

“Ik vond dat geweldig. Ook dat was in het verleden not done. ‘Nieuwe mensen? Geen geld voor!’ Nu kreeg het nieuwe MT het wel voor elkaar. Met een ESF-subsidie en extra budget kregen we tweemaal zoveel mensen op Participatie. Daardoor is er nu veel meer beweging, actie en resultaat.”

HOE MERKEN DE KLANTEN DAT?

“We helpen meer mensen aan werk. En ook voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt doen we veel meer. Vroeger hadden we maar een paar trajecten om hen dichter bij de arbeidsmarkt te krijgen en niet iedereen was er geschikt voor. Nu hebben we een heel palet aan trajecten, voor alle categorieën klanten. Ook bij klanten zag je eerst de nodige weerstand, want men was het niet gewend. Maar als mensen zien dat het ergens toe leidt, draaien ze bij.”

Tekst: Jan Dobbe
Beeld: De Beeldredaktie/Jeffrey Bakker

Het verhaal van Den Helder komt ook ter sprake in een deelsessie tijdens het Divosa Voorjaarscongres 2018

Deel dit artikel!

Wellicht vind je dit ook interessant:

‘Als medewerkers ja zeggen, maar nee doen’ Joost Kampen over het herstel van verwaarloosde organisaties
‘Wat we tot nu toe wilden doen, is gelukt’ Bouwen aan het sociaal domein van Den Helder
‘Iedereen had door dat het anders moest’ Pieter Kos, wethouder Sociaal Domein in de gemeente Den Helder
13//2018

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

code

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

13//2018