Artikel-Als medewerkers ja zeggen-maar nee doen


‘Als medewerkers ja zeggen, maar nee doen’

Joost Kampen over het herstel van verwaarloosde organisaties

Protesten, intimidatie en zelfs ondermijnend gedrag. Wie een verwaarloosde organisatie weer op rolletjes wil laten lopen, hoeft niet meteen te rekenen op een warm applaus. Organisatiedeskundige Joost Kampen schreef het boek ‘Verwaarloosde organisaties’ en drukt leiders in het sociaal domein op het hart: zorg voor een lange adem.

 

HOE HERKENNEN LEIDINGGEVENDEN IN HET SOCIAAL DOMEIN DAT ZIJ IN EEN VERWAARLOOSDE ORGANISATIE ZIJN BELAND?

“Een nieuwe leidinggevende hoort dit meestal niet tijdens het sollicitatiegesprek, maar de kern is dat de wederkerigheid in relaties verdwenen is. De medewerkers zeggen ja, maar doen nee. Als de nieuwe leider enorm zijn best doet om contacten te leggen zonder dat het ergens landt, dan is er iets aan de hand. Vraagt de OR keer op keer om nóg meer duidelijkheid, dan kan dat een signaal zijn van vertraging of ondermijning.”

U TREKT DE PARALLEL TUSSEN DERGELIJK GEDRAG IN ORGANISATIES EN HET GEDRAG VAN VERWAARLOOSDE KINDEREN

“Ja, ik zie enkele duidelijke overeenkomsten. Ouders die hun kind verwaarlozen, zijn niet beschikbaar voor het kind en bieden geen structuur. Ze hebben onvoldoende aandacht, bijvoorbeeld omdat ze te druk zijn met hun eigen problemen. Verwaarloosde kinderen gaan vervolgens in de overleefstand en lossen het zelf wel op.”

‘Mensen gaan thuiswerken, komen niet meer naar vergaderingen, of laten e-mails van klanten veel te lang liggen’

In verwaarloosde organisaties zie je hetzelfde: als de leiding geen aandacht voor jou heeft, dan zorg je toch gewoon voor jezelf? Mensen gaan thuiswerken, komen niet meer naar vergaderingen, gaan elke dag eerder naar huis of laten e-mails van klanten veel te lang liggen. Mensen pakken hun eigen ruimte en ontwikkelen een houding van ‘het zal allemaal wel’.

Net als in het geval van het verwaarloosde kind geldt dat de organisatie terug moet naar de basisvoorwaarden van gezonde groei: duidelijkheid geven en grenzen stellen aan ongewenst gedrag. Weer normaal gaan doen dus. Dat is niet eenvoudig, zeker als de schadelijke patronen al hardnekkig ingesleten zijn.”

WAAR KOMT DE WEERSTAND VAN PROFESSIONALS VANDAAN ALS ER EEN NIEUWE LEIDER KOMT DIE WÉL AANDACHT GEEFT EN STRUCTUUR BIEDT?

“Medewerkers raken niet enthousiast als de nieuwe leidinggevende grenzen stelt. De nieuwe leider geeft misschien wel goed leiding, maar pakt ook dingen af. Hij of zij biedt bijvoorbeeld geen ruimte meer om er je eigen winkeltje op na te houden of geeft geen vrije dag meer vlak voor een belangrijke sluitdatum.

‘De nieuwe leidinggevende kan alleen maar doorgaan: laten zien dat hij betrouwbaar is en niet weggaat’

De leider kan niet verwachten dat er meteen weer een relatie van wederkerigheid ontstaat. Hij kan alleen maar doorgaan: laten zien dat hij betrouwbaar is en niet weggaat. Hij doet wat hij zegt en spreekt collega’s die er de kantjes vanaf lopen consequent aan. Als hij dan voor de derde keer een goed voorbereid functioneringsgesprek houdt en het werkoverleg opnieuw prettiger verloopt, dan heeft de leidinggevende de kans dat er weer wat vertrouwen groeit.”

VOLHOUDEN EN CONSEQUENT ZIJN DUS

“Ja, dat zijn de belangrijkste punten. De direct leidinggevende is daarbij een cruciale schakel, want die ziet op de werkvloer wat er gebeurt. Het is goed om een bondgenootschap te vormen tussen de algemene managers en de teamleiders.

In de laag van de teamleiders zit overigens ook vaak de oorzaak van het probleem. Bij gemeenten en andere publieke organisaties weten teamleiders vaak veel van de inhoud, maar sturen zij veel minder goed aan op houding en gedrag van professionals. Dat betekent dat de leider deze teamleiders moet wisselen. Dat gebeurt overigens vaak in goed overleg.”

RAAD JE DE LEIDINGGEVENDE AAN STEUN TE ZOEKEN BIJ HET COLLEGE VAN B EN W EN DE GEMEENTESECRETARIS?

“De leider moet vaak impopulaire maatregelen nemen. Dan is het zeker belangrijk om de steun van zowel de gemeentesecretaris als het college te hebben. Mensen die iets te verliezen hebben, benutten alle kanalen om hun positie te behouden. Ze schakelen de OR, de pers en de vertrouwenspersoon in en weten meestal ook de wethouder te vinden.

Met de gemeenteraad en het college moet je een duidelijke rolverdeling afspreken: het college en de raad gaan over het ‘wat’, de ambtelijke organisatie gaat over het ‘hoe’. Het college dient voortdurend tegen mensen die daar aankloppen te zeggen dat het niet ingaat op kwesties die met het ‘hoe’ te maken hebben.”

WAT KUNNEN LEIDERS VERDER DOEN ALS ZE MET HUN TEAMS AAN DE SLAG WILLEN OM DE BOEL WEER TE LATEN LOPEN?

“Pak de organisatieverandering aan als een leertraject in het werk. Begin ermee het gedrag van je mensen in beeld te brengen. Naar wie wordt er geluisterd? Wat zijn de gewoonten? Hoe staat het met het bijhouden van het vak? Die observaties deel je in het MT. En daar vind je ook wat van, bijvoorbeeld hoe er met werktijden omgegaan wordt. Vervolgens bespreek je waar de teamleider met zijn eigen team aan gaat werken. Al werkende leer je hoe het beter kan.”

GEEN GROOTS MASTERPLAN OM DE ORGANISATIE WEER OP DE RAILS TE KRIJGEN?

“Nee, houd het juist klein. Doe het in het werk en houd het dichtbij.”

WELKE VERANTWOORDELIJKHEID HEBBEN DE PROFESSIONALS HIER?

“Allereerst dienen de leiders het voortouw te nemen bij de normalisering. Dat betekent niet alleen een toekomstvisie ontwikkelen, maar ook bezig zijn in de organisatie zelf. Ik noem dat ontwikkelingsgericht leiderschap. Vervolgens hebben ook professionals hun eigen verantwoordelijkheid, maar de leider dient allereerst voor rust, reinheid en regelmaat te zorgen.”

‘Toewerken naar meer verantwoordelijkheid is een proces dat je stap voor stap moet begeleiden’

U BENT SCEPTISCH OVER ZELFSTURENDE TEAMS. WAAROM?

“Wat je vaak ziet is dat er alleen een managementlaag tussenuit gehaald wordt en dat de bezuiniging al wordt ingeboekt. Als je dan tegen het team zegt dat ze met meer initiatieven moeten komen, werkt dat niet; medewerkers voelen zich aan hun lot overgelaten, hebben geen idee hoe ze dat moeten doen. Ze voelen zich verwaarloosd, ook al is het zo niet bedoeld. Toewerken naar meer verantwoordelijkheid is een proces dat je stap voor stap moet begeleiden. Een 15-jarige laat je ook nog niet nadenken over zijn afstudeerscriptie.

Ik vind dat je sowieso moet oppassen met managementmodes, want die hebben vaak een destructieve uitwerking. Het is veel belangrijker om een lange adem te hebben en consequent te zijn. Een transformatie in het sociaal domein is ingrijpend, omdat er echt iets anders van professionals wordt verwacht. Dat kost vijf tot tien jaar.”

Tekst: Sigrid van Iersel
Foto: Annelies van ‘t Hul

Over Joost Kampen

Organisatiedeskundige Joost Kampen is gepromoveerd op de theorie van de verwaarloosde organisaties. Hierin combineert hij kennis uit de orthopedagogiek met veranderkundige inzichten. Zijn eerste boek ‘Verwaarloosde organisaties’ verscheen in 2011. In 2017 publiceerde hij de opvolger: ‘Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties; lessen uit de geleefde werkelijkheid’.

Joost Kampen is verbonden aan Van de Bunt Adviseurs en de Vrije Universiteit in Amsterdam. De afgelopen jaren begeleidde hij circa honderd organisaties bij verandervraagstukken, waaronder diverse gemeentelijke diensten. De casus van de gemeente Den Helder kent hij alleen van buitenaf.

Meer informatie: deambachtsschool.org

Signalen van verwaarlozing:

  • Veel wisselingen in directie en hoger management.
  • Weinig rolvastheid: iedereen bemoeit zich met alles.
  • Reserveringen van een vergaderruimte en andere huishoudelijke processen rammelen.
  • Plannen ‘sterven op de drempel’: iedereen weet dat en vertrouwt er ook op.
  • Er is veel ruis en gedoe rond benoemingen.
  • Mopperen is algemeen en verwijst eerder naar onvermogen dan naar een negatieve houding.
  • Kleine gebeurtenissen worden snel grote verhalen.
  • Managers zijn vaak zoek als je ze nodig hebt.
  • Er zijn veel eigen winkeltjes waar niemand het fijne van weet.
  • De meeste medewerkers mijden officiële personeelsbijeenkomsten.
  • Mensen gaan soepel om met werk- en rusttijden, het management handhaaft ook soepel.
  • Werk en privé lopen in elkaar over: relaties op het werk komen veel voor.

Joost Kampen was een van de sprekers op het Divosa-symposium ‘Ruimte voor professionals, een kwestie van leiderschap’ op 9 februari 2018. Bekijk zijn presentatie

 

Deel dit artikel!

Wellicht vind je dit ook interessant:

‘Wat we tot nu toe wilden doen, is gelukt’ Bouwen aan het sociaal domein van Den Helder
‘Het MT heeft er intern geen groot verhaal van gem... Medewerker Annelies van Dorsselaer over de extreme weerstand in Den Helder
‘Iedereen had door dat het anders moest’ Pieter Kos, wethouder Sociaal Domein in de gemeente Den Helder
13//2018

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

code

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

13//2018